Desde HASTQB impulsamos esta newsletter con
un propósito claro: compartir experiencias, ideas, buenas prácticas y
aprendizajes reales sobre el apasionante mundo del aseguramiento y control de
calidad de software.
Con más de 30 años de trayectoria, Alfonsina es ingeniera en calidad de software, cofundadora de la empresa QActions y actual Directora de su Unidad de Negocio de Calidad. Sin embargo, su impacto trasciende su propia empresa: es la representante de Argentina y Paraguay ante el HASTQB (Hispanic America Software Testing Qualifications Board).
A través de su liderazgo, Alfonsina dedica su carrera a transformar el mundo del QA (Quality Assurance), promoviendo el talento, las mejores prácticas y las certificaciones internacionales ISTQB en toda la región. Más que procesos técnicos, ella nos demuestra que la verdadera calidad siempre depende del factor humano.
Liderazgo en clave Z… Qué cambia cuando los nuevos líderes nacen digitales
Hablar de generaciones en IT siempre implica una advertencia: sirven como mapa, no como sentencia. No todas las personas de una misma edad trabajan igual, pero sí es cierto que cada cohorte fue moldeada por tecnologías, ritmos y crisis distintas. Tomando rangos aproximados, Baby Boomers suele ubicarse entre 1946 y 1964; Gen X entre 1965 y 1980; Millennials entre 1981 y 1996; Gen Z desde 1997 en adelante según Pew; y Generación Alfa suele definirse, en otro marco muy difundido, como quienes nacieron entre 2010 y 2024. Es decir: las etiquetas ayudan a pensar, pero no reemplazan a las personas.
En tecnología, ninguna generación empezó de cero. Cada una heredó un terreno imperfecto, peleó sus propias batallas y dejó algo que la siguiente pudo aprovechar. Por eso, más que discutir quién trabaja “mejor”, conviene preguntarse qué construyó cada una y qué responsabilidad tiene la generación actual frente a las generaciones que vienen. Este artículo va exactamente en esa dirección: no caricaturiza a las generaciones, sino que las muestra como una cadena de relevos donde la mezcla entre experiencia, criterio, velocidad y adaptación es la verdadera ventaja competitiva.
Los Baby Boomers le dejaron a IT algo que hoy seguimos subestimando: la idea de que la tecnología no puede depender solo “del brillo”, sino también de la confiabilidad. Fue la generación que convivió con mainframes, transición a la PC, estandarización del software y apertura de la web. Pero, además, en la cultura de trabajo dejaron disciplina, trazabilidad, sentido de responsabilidad y una relación casi moral con la calidad: si algo sale con mi nombre, debe salir bien. En tiempos donde todo parece provisional, ese legado sigue siendo enorme. Gracias a ellos, las nuevas generaciones no solo heredaron sistemas; heredaron también la noción de estabilidad, documentación y gestión del riesgo.
La Generación X tomó ese piso de robustez y lo volvió pragmático. Si los Boomers ayudaron a ordenar el mundo digital, la Gen X lo hizo funcionar en condiciones reales: menos discurso, más resolución. Fue puente entre el legado y la escala; entre la formalidad corporativa y la cultura del script salvador; entre la operación y la innovación útil. También aportó algo decisivo: una alergia saludable a la burocracia vacía. En IT, la Gen X enseñó que los procesos deben servir al delivery y no al revés. En otras palabras, dejó a los Millennials y la Gen Z una lección muy valiosa: no todo lo nuevo vale, pero tampoco todo lo viejo debe quedarse.
Los Millennials cambiaron el eje. Si antes la conversación giraba en torno a sistemas y eficiencia, con ellos entró con fuerza el lenguaje de producto, experiencia de usuario, colaboración transversal, métricas y propósito. Trajeron la lógica de “¿qué problema del usuario resolvemos?”, la cultura del feedback frecuente, el discovery, los dashboards y la articulación natural entre negocio, UX, QA y desarrollo. Su gran herencia para la Gen Z no fue solo tecnológica; fue también cultural: instalaron la idea de que construir software ya no es únicamente entregar funcionalidades, sino aprender rápido, medir impacto y mejorar continuamente.
Y entonces aparece la Generación Z, quizá la primera que no “entró” al mundo digital, sino que nació dentro de él. Ese matiz cambia todo. Para Gen Z, lo digital no es una herramienta: es el idioma nativo. Por eso prototipa rápido, automatiza por reflejo, se mueve con naturalidad entre nube, APIs, diseño, documentación viva, low-code, IA y colaboración distribuida. Lo que en otras generaciones era especialización secuencial, en la Gen Z aparece como fluidez simultánea. No les asusta probar; les aburre esperar demasiado para validar. No piden permiso para aprender; abren un tutorial, una comunidad, un prompt y arrancan.
Ahí está su primera gran fortaleza: la velocidad para convertir ideas en algo tangible. La Gen Z puede llevar una intuición a un MVP” están más cerca de “hacer algo pequeño pero útil, rápido y medible” y en tiempo récord. La segunda es su sesgo natural a la automatización: si una tarea se repite, la pregunta no es si conviene automatizarla, sino por qué todavía no se automatizó. La tercera es su mirada de experiencia: piensa en onboarding, accesibilidad, UX y developer experience casi desde el inicio. La cuarta es su relación desprejuiciada con el aprendizaje: tutoriales, pares, comunidades, video, prompts, repositorios, todo sirve si acelera comprensión. Y la quinta, muy relevante, es su expectativa de propósito: no quiere solo participar; quiere entender para qué importa lo que hace.
Pero sería un error tener de esto una visión romántica. La principal debilidad de Gen Z no es la falta de talento, sino el riesgo de que su velocidad no siempre venga acompañada de profundidad. Tu material lo señala muy bien: puede haber foco fragmentado, baja tolerancia a la ambigüedad sostenida, brechas en fundamentos profundos —arquitectura, costos, seguridad, protocolos— y una peligrosa tendencia al “prototype forever”, donde se crea mucho, pero se industrializa poco. También aparece cierta dependencia de plataformas cerradas, necesidad de feedback constante y dificultad para sostener trabajo profundo cuando el entorno ofrece estímulos infinitos.
Dicho de otro modo: La Gen Z sabe arrancar muy bien; todavía está aprendiendo a dejar huella estructural. Y ahí es donde el liderazgo contemporáneo cambia. Liderar en clave Z no es bajar autoridad ni infantilizar el trabajo; es pasar de un modelo de mando-control a uno de servicio, datos y claridad. No funciona decir “hacerlo porque sí”; funciona explicar el porqué, acotar el objetivo, definir criterios de done, dar feedback útil, visibilizar decisiones y remover bloqueos. La micro-claridad no es concesión: es infraestructura de desempeño. Cuando la Gen Z entiende el marco, suele responder con velocidad, energía y creatividad. Cuando recibe ruido, burocracia y opacidad, se desconecta.
Por eso, la discusión importante no es si la Gen Z “aguanta” el liderazgo tradicional, sino si el liderazgo tradicional aguanta el ritmo del trabajo actual. En un contexto de cloud, Agile, DevOps, trabajo híbrido, automatización creciente y talento escaso, el líder ya no puede ser solo supervisor. Tiene que ser traductor, curador de contexto, diseñador de cadencias y garante de foco. Tiene que combinar lo mejor de cada generación: la disciplina Boomer, el pragmatismo X, la sensibilidad de producto Millennial y la aceleración inteligente de la Gen Z.
Y acá aparece la pregunta de fondo: ¿qué debería dejar la generación actual a las próximas? La respuesta no debería ser “más herramientas” ni “más prompts”. La Generación Alfa —la primera completamente nacida en el siglo XXI y criada en una cultura de pantallas, plataformas y aprendizaje digital desde edades muy tempranas— probablemente llegará al trabajo con una relación todavía más natural con la IA, la multimodalidad y la personalización. Si eso ocurre, lo peor que podríamos heredarles sería un ecosistema brillante pero caótico: mucho prototipo, poca arquitectura; mucha velocidad, poca memoria; mucha creatividad, poca interoperabilidad.
Lo que la generación actual debería dejarle a la generación Alfa es mucho más concreto: sistemas replicables, no héroes irrepetibles. Playbooks, runbooks, estándares, data contracts, checklists de seguridad, bibliotecas de prompts validados, suites de prueba, documentación viva, reglas simples de convivencia digital y una cultura donde pedir ayuda temprano no sea una debilidad sino una práctica profesional. En síntesis: menos magia individual y más inteligencia transferible. Porque una generación madura, cuando entiende que su verdadero legado no son sus ideas, sino las condiciones que crea para que otros vayan más lejos.
Los nuevos líderes nacen digitales, sí. Pero el liderazgo no se vuelve valioso por haber nacido en un entorno tecnológico. Se vuelve valioso cuando logra transformar velocidad en criterio, talento en sistema y cambio en legado. La Generación Z tiene todo para acelerar el futuro. La pregunta es si también sabrá ordenarlo para que otros puedan continuar. Y esa, más que una cuestión etaria, es una cuestión de madurez.
Tal vez esa sea la mejor manera de leer la secuencia completa. Los Boomers nos dejaron solidez. La Gen X, criterio práctico. Los Millennials, propósito y foco en usuario. La Gen Z está agregando velocidad, automatización y naturalidad digital. El desafío ahora es que esa velocidad no se evapore en la próxima moda, sino que se convierta en estructura útil para Alfa. Porque el futuro del liderazgo en IT no pertenece a una generación contra otra. Pertenece a quienes sepan convertir la experiencia en aprendizaje compartido, talento en sistema y cambio en legado.
“Como recordó Isaac Newton, apoyándose en una metáfora mucho más antigua atribuida a Bernardo de Chartres, avanzamos porque nos paramos sobre los hombros de gigantes.”
Fuentes consultadas durante la investigación